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　　2019年6月，美国休斯敦港口，一台重达227吨的中国制造大型变压器本该被送往科罗拉多州的变电站完成交付，但却被美国联邦官员以“零部件可能添加恶意功能”为由中途截走，运往了新墨西哥州的桑迪亚国家实验室，进行拆解研究。

　　这种直接截走商用设备的做法极其罕见，瞬间吸引了诸多媒体的目光，并最终为这台中国产品做了背书：

　　这台变压器不但没有所谓的“后门”，而且产品质量过硬。作为购买方的美国电力公司澄清说：“变压器没有问题，后续仍会投入使用。”

　　也就在此3个月后，意大利电力公司便向变压器背后的中国企业主动寻求合作。而后，德国西门子、法国燃气、美国特斯拉等也提出了深度合作意向。

　　回溯40年前，这家企业还只是一家濒临破产的县城小厂。而今，它已经成为变压器产销量全球第一的单体企业，《华尔街日报》称其为“当今世界上品种最全、规模最大、信誉最佳的变压器制造商之一。”

　　江苏溧阳市昆仑区正昌路68号，是华鹏变压器的所在地。作为公司掌门人的钱洪金，外表温文儒雅，讲着一口略带吴侬软语韵味的普通话。

　　与温和谈吐形成极大反差的，是年过80岁的他，身形却像一位身经百战的将军，八块腹肌清晰可见，能连续做超过400个健腹轮。

　　有次赴山东出差，行程总计1000多公里，他深夜出发、清晨抵达，在叮嘱司机好好补觉后，便独自去洽谈业务，当晚8点又连夜返程，第二天一早照常出现在办公室，丝毫不显疲态，让许多年轻人都自叹不如。

　　这位比任正非小两岁的企业家，和任正非有着很多相似点：同样是，同样坚持不上市，同样带领企业突破国外垄断，并同样都有着铁血本色和过人毅力。

　　时间回到1964年，18岁的钱洪金应征入伍，在国防科委试验基地开始了14年的军旅生涯。西部戈壁滩摸爬滚打的艰苦岁月，塑造了他坚毅果敢的性格底色。

　　1978年9月，钱洪金退伍转业到溧阳县工业局。然而，步入岗位没几年，领导便丢给他一个“烂摊子”，让他去濒临倒闭的溧阳轧钢厂任职，做救火队长。

　　他一直相信老班长的一句话：“不是环境改造人，而是人改造环境。”这份信念驱使他迎难而上。

　　通过整顿纪律、聚焦主业、改善分配等举措，短短3年，轧钢厂起死回生，不仅扭亏为盈，还赚了430万的利税。《新华日报》用头版头条报道了此事，轰动一时。

　　轧钢厂刚步入正轨，领导又递来一个更棘手的“烫手山芋”，命他火速驰援情势更危急的溧阳电机厂。

　　这次任务的阻力远超预期。溧阳电机厂过去10年换了10任厂长，奄奄一息。有的员工经常偷铜线卖钱，有的员工抛下工作去干农活，甚至还有车间主任带队接私活，工厂上下人心涣散。

　　钱洪金一到任，首先拿迟到风气“开刀”。有员工不服气，唆使自己的父母去钱洪金家里闹事。钱洪金指着桌上两盘青菜说：“你们要吃饭，就这两盘菜，可以一起吃。但规矩不能改，迟到就得扣钱！”

　　不过铁血之下也有柔肠。钱洪金与员工吃在一起、工作在一起，推心置腹地交流怎么改进产品、压缩成本，又该建立怎样的奖励机制。

　　仅用了一年，溧阳电机厂产值从原来的200多万上升到1000余万元，绝地翻盘。

　　但钱洪金并未止步。彼时，国内经济正高速发展，他决心抓准时机，将县城小厂做成全国品牌。

　　基建发展要用电，工业建设也要用电，百姓民生更离不开电。电力是现代社会的血脉，而变压器正是调节电流的核心，钱洪金认定这是一个“永远不灭的行业”。

　　1995年，钱洪金取“华夏之鹏”之义，将溧阳电机厂更名为江苏华鹏特种变压器有限公司，从此一头扎进了变压器领域。

　　钱洪金洞察到，110kV级变压器市场增长迅猛，却陷于两难：大企业嫌综合成本高不愿做，小企业因生产条件弱做不好，这是一片蓝海。

　　于是，他果断将110kV级产品定位为“拳头产品”，集结技术团队攻坚，在质量、价格、服务上做到极致，华鹏110kV级变压器销量因此连续多年位居全国第一。

　　2001年，华鹏步入高速发展期，销售收入突破5亿元，利税达5751万元。为了进一步放开手脚、激励团队，钱洪金成立华朋集团，改制为民营企业，华鹏变压器公司为核心子公司，业绩以每年30%以上的速度迅猛增长。

　　2004年底，华鹏中标上海电力物资公司8000万元供货合同，这本是打开新局面的良机。

　　可就在工厂准备生产时，原材料硅钢片价格突然暴涨，此时一旦继续投产，公司将面临亏损风险。8000万元，在当年绝对是一笔大单，足以牵动华鹏的命脉。面对这种重压，有些同行会选择延迟交货，或者适当降低标准以节省成本。

　　但在钱洪金的理念里：100-1=0。和华鹏的信誉相比，8000万是一个渺小的数字。“华鹏不能为了追求一时的短期利益而改变产品结构或降低技术标准，损害顾客利益。”

　　为保证上海电力项目的正常运行，钱洪金多方寻访，不惜以高价采购优质硅钢片。最终如期交付了高质量的产品，出色地完成了订单。

　　2005年，华鹏110kV及以下油浸式变压器、环氧树脂浇注干式变压器双双斩获“中国名牌产品”称号，“华鹏”商标更是被国家认定为中国驰名商标。在“中国变压器行业十强”评比中，华鹏跃居第二位。

　　不过华鹏的发展并非自此一片坦途，2010年前后，金融危机的余波逐渐席卷到了实体产业，一场全行业的产能过剩，又给华鹏的发展出了新难题。

　　此时，全国1700多家变压器企业总产能达30亿kVA，但市场实际需求只有14亿kVA。恶性竞争导致行业平均利润被压到3%-4%，曾经高峰期售价1500万元的变压器暴跌到800万元，降幅接近一半。

　　寒冬中，同行纷纷另谋出路。有的将工厂转手套现离场，还有的企业将视角投向多元化经营，试图逃离实业“赚快钱”。

　　面对竞争加剧与转型诱惑，钱洪金也曾短暂涉足房地产，但在最赚钱的时候，他选择冷静退出，聚焦在变压器主业上。

　　这种坦率，一方面是因为他清楚华鹏的能力边界，另一方面也源于他对变压器行业的深刻洞察。

　　实际上，随着国家电网持续升级改造，市场对变压器的需求仍在不断增长，这个行业依旧是“永远不灭的行业”。

　　只不过，中国变压器的行业格局，已经开始呈现出金字塔结构：塔底的中低端产品确实产能过剩，但塔尖的超高压、特高压、新能源等高端产品恰恰是产能不足。

　　此后数年内，华鹏与武钢、国家硅钢研究中心联合建立了硅钢材料实验室，并创建了院士工作站、博士后工作站等。

　　华鹏自主研发的500kV级超高压电力变压器，性能达到国际先进水平。在风电、水电、光伏、核电等领域也都打造了具有竞争力的产品。

　　2015年后，经历行业洗牌的市场逐渐回暖。此时再看，曾经很多选择赚快钱的企业早已消失在商海长河之中，而华鹏凭借对高端变压器的持续深耕，实现销售收入32.27亿元，利税5.05亿元。

　　当然，支撑华鹏亮业绩，除了高端市场的持续突破，还有一个重要支柱——海外市场。

　　2021年1月，爱尔兰一家大型电厂的升压变压器突发短路烧毁，情况十万火急。这时，和他们合作的美国保险公司出了个主意：“试试中国的华鹏”。

　　对于这一紧急订单，华鹏不仅按要求制造出产品，还比原计划提前了整整两周交货，大大超出了爱尔兰电厂的预期。因此爱尔兰方面除了支付货款，还额外支付给华鹏14万欧元奖金，作为对高效响应的感谢。

　　回顾这次合作，美国保险公司的推荐很关键。但推荐不是凭空出现，而是源于华鹏在海外市场多年打拼积累下的口碑。

　　实际上，在华鹏早年进军海外时，不少客户对中国产品的质量没那么放心，华鹏的对策是：光达到客户标准还不够，还得拿出更科学的方案，提供合同条款之外的服务价值。

　　在2014年上半年，当国内同行普遍受困于产能过剩时，华鹏的海外出货增长了近40%。西门子、阿尔斯通这些国际名企也开始向华鹏下订单，华鹏还第一次将4台超高压变压器打入美国500kV高端市场。

　　在《华尔街日报》与《世界工业杂志》的一项评选中，华鹏成为北美市场十大变压器品牌中，唯一的中国公司。

　　近年来，美国对中国进口变压器大幅加征关税，税率一路飚高，钱洪金也不慌张，“关税加到超过60%时，美国客户甚至愿意主动承担一半费用（也要用华鹏的产品）。”

　　不久后，华鹏就拿下了美国俄亥俄州某电厂765kV超高压变压器订单，并一次性通过ANSI标准试验，且交货周期整整缩短到10个月，而行业同类订单的平均水平是18到24个月。

　　为什么华鹏能顶得住这种压力？这和变压器的特性有关。变压器不能完全流水线生产，定制化需求更强，所以“人”是最重要的因素之一。

　　以绕线工为例，这项工作对精密度要求很高。一台大型变压器的体积堪比一个小型车库，绕线工要徒手把电线精准地缠绕到巨大的圆筒上，容不得半点差错。培养一名合格绕线工需要三年，达到技术全面要五年，如果要成为“八级工”水准的高级技师，至少需要历练七年以上。

　　日立能源北美区负责人Anthony Allard曾感慨：“说实话，他们堪称艺术家。这是极度依赖手工的工种，操作必须精确无误，否则设备后期必将出现故障。”

　　华鹏2000多人的团队，成员平均工龄超过18年，这样的“艺术家”不在少数。不光生产线，他们的外贸商务团队也得懂技术安装。有位副总在国外谈判时，一个人就能同时应付10多位客户轮番技术咨询。

　　这种人才梯队的建设，不是海外对手能够轻易复制的，也是华鹏的核心壁垒所在。

　　最近几年，全球变压器大紧缺，华鹏海外市场占比也跃升至50%。2024年，集团销售额破86亿，2025年冲刺百亿，产品销往北美、欧洲、东南亚、中东等100多个国家与地区。

　　这家曾经奄奄一息的县城小厂如今已经成长为资产规模133.5亿元，年生产能力2亿kVA的行业领跑者，单个企业产销量位居全球第一。

　　不过，华鹏眼前也摆着新考验。与国际电力巨头相比，华鹏的利润率还不够高；投资30亿元重仓的新型储能与变压器项目，也面临巨大的竞争压力。

　　但钱洪金的创业路从来不是一帆风顺的，他的想法很实在：“一辈子做好一件事”，认定了正确的事就要一直做下去。

　　“我没有退路，作为一家之长，这么多人跟着我跑，我唯一的选择就是毫不犹豫地往前冲！”

　　不造假是底线，看似容易实则困难。曾经有国外客户提出了不合规的技术要求，并表示适当修改数据也无伤大雅，但华鹏的技术人员断然拒绝，坚持按照国际IEC标准执行。事后，该客户被华鹏的理念折服，选择继续与其合作。

　　在钱洪金看来，实业就要实实在在，中国企业走到国际的舞台上就代表了国家，要给国家争光，不能给国家抹黑。

　　面对资本市场抛来的橄榄枝，钱洪金和任正非类似，坚持不上市。他曾表示：“可能我的经营观念比较保守，上市容易被外部干预，华鹏必须牢牢掌控在全心全意为公司发展的奋斗者手中。”

　　在这种执拗下，华鹏保证了较强的自主性，每年的技术研发投入约占销售额的5%，雷打不动。

　　对于人才培养，钱洪金主张不用空降兵，他认为如果一个企业只能生产产品，不能生产自己需要的人才，本身就是一个根本性的失败。因此，华鹏54个班组、8个车间、9个主任，没有一个干部是空降的。

　　钱洪金的“三不哲学”不见得适合其他企业，但这背后体现他作为一名实业家，特有的坚持与管理风格。

　　放眼整个中国制造业，有很多像华鹏一样的隐形冠军。制冷元器件领域的三花智控、液压领域的艾迪精密、光伏设备领域的迈为科技、卫星导航芯片领域的泰斗微电子.....

　　这些冠军企业都有个共性：创始人高度自律，坚持实业路线万米深。就像一块顽石，个头不大，但跌不烂、打不破、够硬核。

　　在全国41个工业大类，666个工业小类，乃至成千上万个细分行业里，不乏这样的硬核企业。

　　中国的产业军团需要冲锋的巨舰，也少不了这些默默坚守的角色在无数个局部战场上突围。

　　这些隐形冠军平时不显山露水，很少见诸报端，可一到关键时刻，它们就是中国制造的关键底牌，稳稳托住大局。

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